El problema que una empresa describe casi nunca es el problema que tiene.
Ya sabes que algo anda mal. Probaste la herramienta nueva, la reorganización, la contratación, y los mismos números siguen volviendo, trimestre tras trimestre. Los problemas mal diagnosticados no se van. Viajan, y se agravan.
Cómo corre el trabajo
Semanas, no horas. Sentarme dentro del día a día: las revisiones, las colas, el piso de operación. Leer los deals que murieron. Observar dónde se caen los handoffs y dónde la misma decisión se toma de tres maneras distintas.
Con el problema real sobre la mesa, prescribo en lugar de proponer: qué arreglar, en qué orden, y cuánto vale arreglarlo.
Una moción sistemática de ciclo completo, más los datos y las herramientas que convierten decisiones tomadas de memoria en decisiones que todo el equipo puede ver.
La medida del trabajo es si el equipo lo mantiene cuando yo ya no estoy.
Empresas lideradas por su fundador que tocaron techo. Organizaciones en crecimiento cuyas operaciones se volvieron un desorden sin que nadie lo notara. Empresas sostenidas por deuda técnica y parches. El desorden me gusta.
Detrás del trabajo con clientes hay una práctica más amplia: un modelo de dos lados que conecta empresas con la tecnología, los socios y los operadores senior correctos. El enfoque →