El bote de basura, revisitado
Q1 2026En 1972, Michael Cohen, James March y Johan Olsen publicaron un artículo con un nombre poco glamoroso: "A Garbage Can Model of Organizational Choice". Estudiaban universidades, a las que llamaron anarquías organizadas, e hicieron una observación que envejeció mejor que la mayoría de la teoría de gestión. Las organizaciones no resuelven problemas como dicen los libros. Problemas, soluciones, participantes y oportunidades de decisión son cuatro corrientes separadas, que fluyen de manera independiente, y las decisiones ocurren cuando las corrientes chocan dentro de algún foro, el bote de basura, más o menos por coincidencia de tiempos.
Una solución no es la respuesta a un problema. Una solución es un producto buscando una pregunta. La iniciativa favorita de alguien, la plataforma de un proveedor, la reorganización que alguien quiere hace años. Los problemas flotan buscando una decisión a la cual pegarse. La gente entra y sale de reuniones con atención limitada. Y cuando se abre una oportunidad de decisión, un ciclo de presupuesto, un QBR, una crisis, los problemas y soluciones que estén cerca se acoplan y a eso se le llama decisión.
Si suena a insulto contra tu empresa, siéntate en tu propia planeación trimestral y toma notas de qué se pega con qué. He visto aprobar un proyecto de data warehouse como respuesta a un problema de churn porque ambos estaban en la sala la semana en que cerraba el presupuesto. Nadie fue cínico. Las corrientes simplemente chocaron.
Las organizaciones comerciales de 2026 son botes de basura casi perfectos. La corriente de soluciones nunca corrió más rápido: miles de herramientas, cada una con una presentación que explica cuál de tus problemas responde. La corriente de participantes rota; la permanencia promedio de un líder de ventas apenas pasa de dos años, así que quienes eligieron las soluciones del año pasado ya no están cuando llegan los resultados. Los problemas, mientras tanto, son genuinamente ambiguos. ¿El trimestre perdido es un problema de precios, de mercado, de talento, de enablement? Gente razonable discrepa, lo que en condiciones de bote de basura significa que gana la solución disponible que grite más fuerte.
Cohen, March y Olsen no escribían una queja. Escribían una descripción, y las descripciones son útiles porque te dicen dónde está la palanca. Un bote de basura no se arregla exigiendo que la gente sea más racional. Se arregla gestionando las corrientes y la estructura de los botes.
En la práctica eso significa algunas cosas poco de moda. Mantener un inventario escrito de problemas que exista con independencia de cualquier solución, revisado en su propio ritmo, para que los problemas tengan estatus haya o no un proveedor en el edificio. Obligar a cada solución propuesta a nombrar, por escrito, qué problema del inventario dice resolver y qué evidencia mostraría que funcionó; las soluciones que no encuentran problema, esperan. Controlar las oportunidades de decisión: menos foros, mejor preparados, con los participantes correctos asegurados, porque una decisión tomada en un pasillo es una colisión, no una elección. Y cuando corro un diagnóstico dentro de un cliente, el primer artefacto que construyo es exactamente ese mapa: qué problemas son reales, qué soluciones están huérfanas, y qué decisiones fueron en realidad cuestión de tiempos.
El punto más profundo del artículo de 1972 es compasivo. Las organizaciones no son tontas, y la gente adentro tampoco. Son anarquías con atención limitada operando bajo ambigüedad, y su conducta de decisión se sigue de esa estructura. Una vez que lo aceptas, el "proceso roto" casi se disuelve. La mayoría de los procesos rotos son problemas de decisión disfrazados: el proceso está bien, pero los problemas, las soluciones y los foros se cruzan flotando y chocan al azar. Nómbralo con honestidad, ponle disciplina a las corrientes, y el proceso suele empezar a funcionar solo.
Más de cincuenta años después, el bote de basura sigue siendo el modelo más preciso que he visto de cómo eligen las empresas, y he visto elegir a muchas. Las organizaciones que sobresalen no son las que eliminaron la anarquía. Son las que la notaron, y construyeron sus decisiones en consecuencia.