Los dos lados de la mesa
Q4 2026Toda relación de asesoría tiene una pregunta estructural silenciosa debajo: ¿qué necesita el asesor que sea cierto? Una consultora necesita que el proyecto se extienda. Un proveedor necesita que la respuesta sea su producto. Una agencia necesita que el alcance crezca. Nada de esto vuelve deshonesto a nadie, pero los incentivos cargan peso, y fingir lo contrario es como las empresas terminan con prescripciones sospechosamente parecidas al inventario de su asesor.
Estructuré mi práctica como un modelo de dos lados específicamente para salir de esa trampa.
Un lado son los clientes: empresas lideradas por su fundador que tocaron techo, scale-ups cuyas operaciones se volvieron un desorden, empresas que corren sobre años de deuda técnica y procesos parchados. Lo que tienen en común es un problema que se resiste a resolverse desde adentro, y la necesidad de perspectiva externa con profundidad operativa. Lo que reciben es pensamiento de grado de diligencia con un solo punto de responsabilidad. Tratan conmigo, y el resultado corre por mi cuenta.
El otro lado son las herramientas: tecnología, rediseño de procesos y una red curada de socios. Sistemas SaaS y de IA donde encajan. Casas de desarrollo y especialistas de implementación donde no. Operadores senior independientes, gente con quince y veinte años de hacer el trabajo real, asignados por proyecto, sentados de mi lado de la mesa.
La estructura de dos lados importa por lo que elimina. No cargo inventario. No hay plataforma que necesite que el diagnóstico justifique, no hay banca que necesite mantener facturando, no hay margen de partnership dirigiendo la recomendación. Cuando la respuesta es una herramienta, compramos la herramienta correcta al precio correcto. Cuando la respuesta es proceso y ninguna herramienta, esa es la prescripción, y lo ha sido más de una vez. La frase más honesta del trabajo de asesoría es "para esto no necesitas comprar nada", y solo se puede decir cuando tu economía no te castiga por decirla.
La red de operadores es la otra mitad del argumento. El modelo estándar de agencia asigna proyectos con quien esté disponible, lo envuelve en gestión de cuenta, y le factura al cliente el costo de coordinar a su propia gente. Yo asigno al revés: el proyecto define la necesidad, y la necesidad selecciona a personas senior específicas de una red construida durante años de ver quién entrega de verdad. Sin agencia inflada. Sin modo de administrar proveedores, donde el cliente termina supervisando a la ayuda. La gente que aparece es gente por la que apostaría el resultado, porque contractual y reputacionalmente, lo estoy apostando.
Hay una versión de este ensayo que suena a la página de "somos diferentes" de cualquier firma, así que déjame hacerlo falsable. La estructura produce conductas observables. Prescripciones que nombran qué no comprar. Proyectos que terminan a propósito, porque la medida del trabajo es si el equipo lo mantiene funcionando cuando yo ya no estoy, y un asesor que optimizara por extensión jamás escribiría esa oración dentro de su modelo. Términos comerciales que se inclinan hacia asesoría alineada al éxito, para que el proyecto solo gane cuando gana el cliente. Una lista de socios que cambia según la entrega, no según el margen.
Los dos lados de la mesa existen en todo deal, los nombres o no. Alguien está pensando en tu problema, y alguien está pensando en qué te tiene que vender. Todo el diseño de esta práctica es que esas dos personas sean la misma, sentada de tu lado, sin nada en el camión.